Hiervon ist auch die Instandhaltung betroffen, aber nur dann, wenn die Instandhaltung als Overhead angesehen wird, den man abbauen will. Das Outsourcing der Instandhaltung ist aber eine strategische Entscheidung und somit wohl kaum als Overhead oder Nebensache anzusehen.

Varianten eines intelligenten Outsourcings von Instandhaltungsleistungen werden zwischen mehreren grundsätzlichen Formen differenziert. Die geschäftliche Ausgliederung, die neben der innerbetrieblichen Verlagerung (Umschichtung) besteht, sieht die Übertragung von Leistungen an betriebsfremde Organe vor. Hierbei erfolgt neben einer Übertragung von Leistungen auch die Übertragung des Vermögens auf eine oder mehrere andere Gesellschaften. Eine kapitalmässige Verflechtung der übertragenen Gesellschaft mit der neu gegründeten oder bestehenden Gesellschaft ist ein wesentliches Merkmal dieser Ausgliederung.

Bei der aber am meisten genutzten und diskutierten Ausgliederungsart handelt es sich oft nur um die Übertragung von Instandhaltungsleistungen an ein rechtlich und kapitalmässig unabhängiges Unternehmen. Diese Auslagerungsart bzw. dieses Outsourcing wird im Folgenden näher beschrieben.

 

Eine strategische Entscheidung: Outsourcing der Instandhaltung

Im so genannten ʹallgemeinenʹ Outsourcing erfolgt die vollständige oder teilweise Auslagerung von IH-Aufgaben an externe Dienstleister. Langfristige

Wird Instandhaltung an Dienstleister vergeben, ist das Aufgaben-Know-how äussert entscheidend.

 Nutzenbetrachtungen sind hierzu wichtiger als kurzfristige Kostenvorteile. Die Unternehmen müssen genau prüfen, welche Instandhaltungsaufgaben (Outsourcing-Variante) sich für das Outsourcing eignen, ohne einen Kompetenzverlust im Wettbewerb zu erleiden. Um ein Abhängigkeitsverhältnis vom Dienstleistungsunternehmen zu vermeiden, ist eine tiefgehende partnerschaftliche Kooperation eine wichtige Voraussetzung, damit das Outsourcing ein Erfolg und kein Desaster wird.

Outsourcing ist nach wie vor eine Grundstrategie zur Verbesserung der Ertragsfähigkeit und Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes. Auch künftig wird z.B. die Fertigungstiefe in den Focus der Aktivitäten der Wertschöpfungsgestaltung der Unternehmen gesetzt. Der Instandhaltung als wesentliche Unterstützungsfunktion kommt dabei eine grosse Bedeutung zu.

Outsourcing von Leistungen ist also immer eine strategische Entscheidung! Gemäss Prof. Dr.-Ing. Axel Kuhn, Universität Dortmund, liegt der Anteil von Outsourcing bei den Instandhaltungsleistungen in Mittel- und Osteuropa etwa bei 20, in Westeuropa bei 30, in Grossbritannien bei 40 und in den USA bei 60%. Die Unterschiede resultieren im Wesentlichen aus den verschiedenen Entwicklungsstadien der Länder beziehungsweise der Zurückhaltung bei Fragen des Outsourcings.

 

Und Prof. Kuhn fährt an anderer Stelle fort: „Bei der Wahl eines Dienstleisters sollten neben den typischen Kriterien, wie Know-how und Erfahrung in der Kundenbranche und mit den eingesetzten Maschinen und Anlagen, ein breites Leistungsspektrum, Zuverlässigkeit, Flexibilität, räumliche Nähe und Finanzkraft, vor allem die Bereitschaft zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit und das so genannte kulturelle ʺFitʺ beachtet werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Bereitschaft zur gemeinsamen Weiterentwicklung der Instandhaltung und zur Risikoteilung in einer win-win-Partnerschaft realisiert werden kann.“ Die Gestaltung der Verträge spielt also eine entscheidende Rolle. In ihnen ist auch zu regeln, wie dem Know-how-Verlust entgegengewirkt werden kann und welche Daten und Informationen dem Betreiber wann und in welcher Form wie bereitzustellen sind.

 

Viele Aufgaben erfordern intelligentes Zusammenfügen

Zur Instandhaltung gehören umfassende Organisation, Qualifikation, Methodenwissen und Ursachenforschung auf Basis der so genannten Schwachstellenanalyse. Deshalb sollten die Unternehmen bei ihren Strategieüberlegungen die gesamte

Wertschöpfungskette in ihrer Komplexität betrachten. Eine Ausrichtung nur auf kurzfristige Ziele, insbesondere in der Instandhaltung, führen u. U. mittelfristig zu Ineffizienzen und wirtschaftlichen Verlusten. Das grundlegende Ziel ist richtigerweise, die Ertragsfähigkeit in Form einer optimierten Anlagenverfügbarkeit bei minimalem und flexiblem Ressourceneinsatz sowie einer nachhaltiger Kosteneinsparung zu sichern. Durch innovative Lösungen muss ein intelligentes, passfähiges Outsourcing-Modell generiert werden.

 

Outsourcing: Einsparung oder Kostenfalle?

Als strategischer Unternehmensprozess geht es überhaupt nicht um die Frage: „Outsourcing: Ja oder nein“, sondern lediglich darum, wie viel nach aussen vergeben wird, denn fast jedes Unternehmen arbeitet heute bereits mit mehr oder weniger an Externe vergebene Leistungen.

In Bezug auf das Outsourcing von Instandhaltungsleistungen lassen sich sowohl positive als auch negative Erfahrungen wiedergeben. Wo der Erfolg oder Misserfolg hierbei immer individuell zu betrachten ist und von einer Vielzahl von Einzelfaktoren abhängt, die sich von der Festlegung der Ziele, den an externen Unternehmen zu übertragenden Leistungen bis hin zur Vertragsgestaltung erstrecken können. Eine klare Aussage lässt sich somit nicht formulieren.

Um eine möglichst sachliche Betrachtung der Thematik zu erreichen, ist es von Vorteil, sich zuerst eine Liste von Vor- und Nachteilen anzulegen. Mit dieser Aufschlüsselung und Aufgabenbewertung kann später sehr gut bei der Geschäftsleitung die Notwendigkeit einer oder mehrerer Massnahmen begründet werden. Die folgende Aufzählung dient als Anregung.

 

Merkmale für ein Outsourcing sind:

• Arbeiten stehen nur sporadisch (temporär) oder gar ein einziges Mal an,
• Tätigkeiten müssen regelmässig aber selten durchgeführt werden,
• es sind spezielles Know-how, Geräte, Werkzeuge etc. erforderlich,
• Aufgaben lassen sich standardisieren (z. B. Reinigung, Betriebsmittelprüfung etc.).

 Zum Outsourcing nicht geeignet sind:

• Tätigkeiten, die in den Bereich der Kernkompetenz des Unternehmens fallen,
• Aufgaben, bei denen interne Firmengeheimnisse offenbart werden müssen,
• sehr komplexe Aufgaben.

 Einige Vorteile des Outsourcings in der Instandhaltung:

• Es fallen keine Lohn- und Lohnnebenkosten bei Unproduktivität an. Dieser Umstand gilt als das stärkste Argument für ein Outsourcing. Es wird nur die vereinbarte Leistung gezahlt.
• Sind die Leistungen in einem Pflichtenheft oder einem Leistungsverzeichnis exakt aufgeführt,  erhält man mehrere vergleichbare Angebote.
• In der Regel besteht ein Angebot über eine auszuführende Leistung. Die Kosten sind bekannt. Für den Auftraggeber ist es nicht wichtig, mit welchen Werkzeugen und Hilfsmitteln die Aufgabe ausgeführt wird.
• Höhere Effektivität durch Spezialisierung: Die Effektivität ist bei der Durchführung mit Spezialisten höher als bei den eigenen Mitarbeitenden, die diese Tätigkeit vielleicht nur sporadisch durchführen.
• Höhere Motivation: Ein Fremdunternehmen wird nur dann mit Folgeaufträgen rechnen können, wenn sie als Auftraggeber mit der Leistung zufrieden sind.
• Flexibler Einsatz: Die Stammbelegschaft des Auftraggeber-Unternehmen kann nicht beliebig erhöht werden. Durch Zukaufen von personellen Leistungen kann dieser Nachteil ausgeglichen werden.

Outsourcing bietet für ein Unternehmen nicht nur Vorteile, sondern ist auch mit einigen Risiken behaftet. Diese gilt es zu vermeiden und deshalb muss sich die Unternehmensleitung dieser Risiken bewusst sein, um sie bei der Outsourcing-Entscheidung angemessen bewerten zu können. Als nachteilig gelten unter anderem:

• Die Fremdfirma erhält einen mehr oder weniger tiefen Einblick in die internen Vorgänge des Auftragsgeberunternehmens. Und wenn der Dienstleister aber auch für den Wettbewerb arbeitet, kann das zu einem Risiko werden.
• Abgabe von Know-how: Wird die Fremdfirma eng ins eigene Betriebsgeschehen einbezogen, können (oder müssen) zwangsläufig Teile des Auftrageber-Know-hows offen gelegt werden.
• Geringere Bindung ans Unternehmen: Die Mitarbeitenden der Fremdfirma identifizieren sich kaum mit dem Auftragsgeberunternehmen, das u.U. zu geringerer Leistungsbereitschaft führt.
• Abhängigkeit von der Fremdfirma: Beim Outsourcing von wichtigen Leistungsprozessen und Anlagenkomponenten begibt man sich in eine deutliche Abhängigkeit vom ausführenden Unternehmen.

Die Besonderheiten von IH-Dienstleistungen schränken die Praxis einer Fremdvergabe gravierend ein. Die notwendige Qualitätskontrolle der Leistungsausübung gestaltet sich äusserst aufwendig. Es ist sehr schwer, einen objektiven Leistungsnachweis für Dienstleistungen zu finden, anhand dessen die korrekte Vertragserfüllung beurteilt werden kann.

Ein hoher Prozentsatz aller Veränderungsprozesse, die im Wesentlichen mit dem Outsourcing zusammenhängen, erreicht nicht das angestrebte Ziel. Ursachen sind überzogene oder nicht ausreichend kommunizierte Erwartungen, zu glatte Konzepte, zu mechanische Vorgehensweisen und zu wenig Achtung vor der jeweiligen Unternehmenskultur. Hingegen sind Projekte, die mit Sorgfalt, Offenheit und Transparenz, angemessenen Erwartungen der Parteien, klaren Strategien und Zieldefinitionen, einem gemeinsamen Innovationswillen und dem Bewusstsein der Komplexität der Aufgabe und unter Berücksichtigung einer fairen Partnerschaft geplant und umgesetzt wurden, jedoch ohne Ausnahme von Erfolg gekrönt.

 

Know-how im Instandhaltungswesen

Als Grund für die Vergabe von Instandsetzungsleistungen wird oft die Möglichkeit genannt, an Know-how zu gelangen bzw. dieses zu nutzen, das im eigenen Betrieb nicht vorhanden ist. Man denke z.B. an die Anlagenwartung durch den Anlagenhersteller. Zumindest für Betriebe, die nebst der Leistungsvergabe noch eine grössere Instandhaltungsabteilung aufweisen, greift dieses Argument nicht. Die Verantwortlichen bescheinigen ihren Mitarbeitenden meistens einen hohen Ausbildungsstand und sehen sich in der Lage, mit dem vorhandenen Personal eigentlich alle anfallenden Aufgaben zu bewältigen.

In einer zu diesem Aspekt analysierten Firma verwenden die Instandhaltungsmitarbeiter etwa 30 % ihrer Arbeitszeit für die Optimierung der Anlagen auf, hierbei werden die Kenntnisse über die vorhandenen Anlagen kontinuierlich immer weiter vertieft. Mittlerweile wurden sämtliche Steuerungsprogramme durch eigene Mitarbeiter den unternehmensindividuellen Bedürfnissen angepasst. Fazit: Gegenüber den Herstellern der Anlage besteht kein Know-how-Defizit mehr.

Steht bei der Vergabe von Instandhaltungstätigkeiten allerdings das Bemühen im Vordergrund, Kosten zu senken oder Kapazitätsengpässe zu umgehen, dann werden in aller Regel IH-Dienstleister-Unternehmen oder Handwerker vor Ort mit den Tätigkeiten betraut. Aus diesen operativen Motiven werden meist Reinigungs- oder einfache Instandsetzungstätigkeiten ausgelagert. Know-how-Abfluss ist zumindest bei den IH-Dienstleistern kaum einmal die Rede. Ein Dienstleistungsunternehmen bemerkt hierzu, dass  z.B. Automobilhersteller und grosse Zulieferer definitiv kein Know-how-Problem, sondern allenfalls nur ein Kostenproblem zu bewältigen hätten.

 

Ausblick

Es ist festzustellen, dass ausschlaggebende Gesichtspunkte für die Fremdvergabe von Instandhaltungsleistungen die höhere Flexibilität der Leistungserstellung und die Möglichkeit, durch die Fremdvergabe Kosten einzusparen sind. Langjährige Analysen und Auswertungen von Experten und Forschungsinstituten zeigen, dass sich derzeit das Outsourcing neben der typischen, langfristigen Vergabe von IH-Leistungen als eine wesentliche Alternative herausgebildet hat. Zahlreiche Projekte aus der Praxis zeigen, dass bereits nach zwei Jahren derartige Gesellschaften Kostenreduzierungen bis zu 20 % der gesamten Instandhaltungskosten zu erzielen vermögen. Als Kriterien für die Wahl des Partnerunternehmens stehen neben dem fachlichen Potenzial, hauptsächlich die räumliche Präsenz und die Preisgestaltung im Vordergrund.

Dienstleistungsspezifische Besonderheiten wie die problematische Beurteilung der Leistungsqualität, die zunehmende Verlagerung von Instandhaltungstätigkeiten in die Fertigung und die gesetzlichen Bestimmungen zur Arbeitnehmerüberlassung beeinträchtigen die Ausweitung der Fremdvergabe von Instandhaltungsleistungen. Während die fremdvergebenen Leistungen der vorbeugenden Instandhaltung weiter zunehmen werden, ist die Entwicklung bei Instandsetzungsleistungen nicht eindeutig vorhersehbar.

Outsourcing ist eine Massnahme, die nicht nur Vorteile verspricht, sondern auch einige Gefahren und Risiken in sich birgt. Aus diesem Grund muss eine Outsourcing-Entscheidung wohl überlegt sein, denn nicht immer ist eine Auslagerung von Leistungsbereichen sinnvoll. Das Aufgreifen dieser Thematik und das Durchforsten der eigenen Leistungsbereiche nach geeigneten Outsourcing-Projekten ist jedoch ein Vorgang, der in jedem Unternehmen stattfinden muss und nicht aufgeschoben werden darf.

Die Instandhaltung ist ein Bereich, in dem noch stets ungenutzte Produktivitätspotenziale zu vermuten sind. Neue Instandhaltungskonzepte, allen voran Total Productive Maintenance (TPM), werden deshalb nicht nur die Instandhaltungskosten verringern, sondern auch die Anlagenverfügbarkeit erhöhen und das koordinierte Zusammenwirken von Instandhaltung und Produktion ermöglichen – gehören also zur strategischen (Kern-)Kompetenz.

 

Quellen:

-     G. Bandow, Fraunhofer IML, Dortmund

-     MM Maschinenmarkt 2009

-     G. Stein, Vor- & Nachteile in der Instandhaltung

-     Steffen Simon, Asset Manager 2010

-     J. Kroha, Universität Erlangen-Nürnberg

-     Prof. Dr. D. Kalaitzis.

 

Autor:  H.-Joachim  Behrend, TradePressAgency, CH - 9326  Horn, eMail: tpabehrend@bluewin.