Lean-Logistics
Lean Management, ein ursprünglich aus der Automobilwirtschaft kommender Ansatz, folgt der Grundidee, sämtliche Prozesse einer Wertschöpfungskette schlank und kundenorientiert zu gestalten. Primär wird der Ansatz der schlanken Unternehmensführung mit schlanken Produktionsprozessen in Verbindung gebracht. Um jedoch effiziente Produktionsabläufe zu gewährleisten, muss auch die vor- und nachgelagerte Logistik berücksichtigt werden – leider vielfach nur ungenügend.
Aus diesem Grund bietet z.B. das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS, D - 90411 Nürnberg, Unternehmen Unterstützung bei der Entwicklung einer eigenen »Lean Logistik«-Lösung, basierend auf dem Fraunhofer «Lean Logistik-System» an. Hierzu betroffen sind als wichtige Querschnittsthemen vor allem die Bereiche
Ausserdem wird seitens IIS auch Unterstützung geboten, um die Tauglichkeit von Lean Management im Bereich logistischer Dienstleistungen in Workshops zu erproben. Lean Management-Know-how sollte nicht abstrakt vermittelt werden, sondern orientiert sich stets an kundenspezifischen Prozessen. Der Weg zu Lean Logistics
Durch die Internationalisierung der Märkte wächst der Druck auf die Zulieferindustrie, global tätig zu sein. In der Konsequenz werden die Wertschöpfungsketten länger, Netzwerke komplexer und Prozesse und Strukturen intransparenter. Die Folge sind hohe Logistikkosten und oftmals ineffektive Prozesse. Um den Anforderungen an Globalität, Flexibilität und Effizienz gerecht zu werden, müssen Zulieferer die Potenziale in Logistik, Netzwerken und Supply Chain erkennen und dann gezielt mit Massnahmen nutzen. Idealerweise tun sie das mit externen Consulting-Unternehmen, um so der so genannten ʺBetriebsblindheitʺ keinen Vorschub zu gewähren. Ein Praxisbeispiel aus der Solar-Technologiebranche zeigt nachfolgend die erfolgreiche Umsetzung zu einer schlanken Logistik sowie die erzielten Vorteile. Die deutsche SMA Solar Technology AG hat ihr neues Logistikzentrum in Kassel (D) in Betrieb genommen. Für die Sicherstellung einer noch schnelleren und flexibleren Materialversorgung der Wechselrichter-Produktionen bündelt und optimiert das Unternehmen seine Logistikprozesse in einer rund 47000 Quadratmeter grossen Halle. In dieser Halle hat SMA mehrere dezentrale Lagerstandorte zusammengelegt. Ein massgeschneidertes Logistikequipment und eine hochmoderne Infrastruktur schaffen zudem die Voraussetzungen für optimale Prozessabläufe und Materialflüsse. Zur Umsetzung der zukunftsweisenden, schlanken und nachhaltigen Logistik erarbeitete SMA gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen 4flow consulting AG in Berlin, die ʺLogistikstrategie 2012ʺ. Im Rahmen des Projektes wurden neue Prozesse und Strukturen entwickelt und implementiert, um eine schlanke und getaktete Logistikkette vom Lieferanten bis zum Kunden zu gestalten. Ziel des Projektes war und ist es, bei gleichbleibender Versorgungssicherheit die Bestände zu reduzieren und die Logistikkosten ganzheitlich zu optimieren. Die dafür notwendigen Neuerungen waren allumfassend: Die Absatzplanung, Disposition und Lieferantenentwicklung wurden reformiert, ebenso der interne Materialfluss in den Produktionsgebäuden und der Versand zum Kunden. Ein wichtiger Baustein der neuen Logistikstrategie war die Zusammenführung dezentral gewachsener Logistikstrukturen in einem Logistikzentrum. Sie ersetzt nun sechs Inbound- und ein Servicelager und vereint neben den Lagerumfängen der Elektronik- und einer Gerätefertigung die Leergutabwicklung sowie die Distribution. Da sich das gesamte Rohmaterial nun an einem Ort befindet, sind die Bestände wesentlich transparenter geworden. Durch die entfallenden Shuttle-Verkehre zwischen den bisherigen Standorten konnten ausserdem die Transportkosten erheblich gesenkt und zeitgleich die stets anfallenden Umlagerungen minimiert werden. Verbrauchsgesteuerte Versorgung der Montage
Aufgrund der hohen Flexibilitätsanforderungen wird das Grossladungsträger-Lager (GLT) bei SMA manuell mit Gabelstaplern betrieben. Für die Versorgung mit Kleinladungsträgern (KLT) kommt ein dreistöckiges, halbautomatisches KLT-Lager zum Einsatz, welches eine optimale Raumnutzung für kleinvolumige Materialien ermöglicht. Die Kleinlagerteile werden dort eingelagert, kommissioniert, über eine Fördertechnik zum Versand transportiert und schliesslich direkt in die KLT-Anhänger verladen. Der Transport zu den Produktionsgebäuden erfolgt wiederum in getakteten Shuttles, handlingoptimal bereitgestellt. Die komplett staplerfreie Materialversorgung mit Routenzügen spart Logistikflächen in den Produktionsgebäuden. Für Transport und Montage kommen speziell für SMA entwickelte Behälter zum Einsatz, die ideale Handling-Eigenschaften und einen erhöhten Schutz der Teile bieten. Die Bereitstellung erfolgt montagegerecht nach dem Zwei-Behälter-Prinzip: Ist in der Produktion der Inhalt eines Behälters aufgebraucht, wird dieser gescannt, die Information an das Logistikzentrum gesendet und der Nachschub-Bestellvorgang ausgelöst. Mit zwei Stunden liegt die Wiederbeschaffungszeit heute deutlich unter vergleichbaren Lösungen und bietet zudem eine hohe Skalierbarkeit. Mit dem neuen zentralen Standort sank die Zahl der notwendigen Transporte um ein Viertel. Integrierte Logistikketten bis an die Linie Ein weiteres Element der nachhaltigen Logistikstrategie ist die Lieferantenintegration, um die Prozesse mit SMA-Lieferanten zu vereinheitlichen und zu automatisieren. Die logistischen Rahmenbedingungen sind in einer Logistikvereinbarung geregelt. Gemeinsam mit den Lieferanten wurden eKanban und Lieferpläne als standardisierte, pull-gesteuerte Bestellverfahren eingeführt. Deren Abrufe sind zukünftig über einen elektronischen Datenaustausch und die SMA-Web-Plattform möglich. Ein standardisiertes Label mit 2D-Barcode und einer so genannten ʺLicense Plateʺ findet von den Lieferanten bis zur Montagelinie Verwendung. Alle Behälter sind so stets eindeutig identifizierbar und der Materialfluss an jedem Punkt nachvollziehbar. Der durchgehende Einsatz von SAP sowie die Nutzung moderner Scanner-Technik gewährleisten jederzeit den Statusabruf eines Kanban-Behälters. So können beispielsweise für Shuttles automatisch generierte Ladelisten den Versand beschleunigen. In der Kundenauftragssteuerung stellte SMA zudem von wochen- auf tagesgenaue Produktions- und Auftragsplanung um. Die Lieferanten erhalten so den genauen Produktionstag als Anliefertermin. Eine Plantafel mit den Lieferprioritäten ermöglicht die tagesgenaue Steuerung der Fertigungsaufträge. Die Kunden können in einem Online Order Center die Fertigungstermine einsehen und die SMA-Anlieferungen entsprechend einplanen. Mit allen diesen Massnahmen verringerte sich der Bestand in der Logistikkette markant – für hohe Volumen auf höchstens einen, für lagerhaltige Teile auf maximal fünf Tage. Darüber hinaus macht ein Reporting-Tool Materialströme und Personalaufwand transparent und nachvollziehbar. Die Vorteile der neuen Strategie zeigen sich anhand der beschriebenen Beispiele: Transparente Prozesse, klar definierte Abläufe und geringe Bestände in der Logistikkette sowie die optimale Integration der Lieferanten ermöglichen eine nachhaltige, effiziente Logistik.
KVP – mehr als nur ein Prozessbaustein Zu Beginn dieses Beitrags wurde das Fraunhofer-Lean Logistiksystem erwähnt, welches hilft, internen und externen Logistikdienstleistern mit dem hohen Kosten- und Service-Level-Druck umzugehen. Das Erzielen schlanker Geschäftsprozesse ist ein fortwährender Prozess. Im Rahmen von Schulungen erklären die Spezialisten vom Fraunhofer IIS die Grundlagen schlanker Geschäftsprozesse und helfen dann diese einzusetzen. In KVP-Workshops (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) liegt der Fokus darauf, gemeinsam die Geschäftsprozesse im Detail zu analysieren. Das IIS betreibt hierzu eine Art Ursachenforschung für erkannte Schwachstellen und erarbeitet dann Verbesserungsansätze. Die dabei angewandten Verbesserungswerkzeuge können anschliessend in weiteren Workshops eingesetzt und so die Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden. Als Logistikanwender möchte man natürlich zunächst wissen, wie schlank das eigene Unternehmen ist bzw. funktioniert. Auf Basis des Lean-Index durchleuchten die IIS-Experten die relevanten Geschäftsprozesse und verschaffen allen Beteiligten so einen Überblick über den aktuellen Stand. Transparenz über den Status quo ist ein erster, notwendiger Schritt, um mögliche Verbesserungsansätze zu entwickeln, wobei ganz unterschiedliche und vor allem individuelle Themen den Schlankheitsgrad beeinflussen. Im Fokus des Index stehen die Bereiche Organisation, Prozesse, Mitarbeitende und Kennzahlen.
Zur Erzielung schlanker Logistikprozesse müssen Lean Logistikthemen Teil des Tagesgeschäfts und nicht nur Teil einer Parallelorganisation sein. Dazu müssen die Themen in Besprechungen und Workshops integriert werden. Ausserdem gilt es, Rollen und Verantwortlichkeiten festzulegen und diese klar zu kommunizieren. Arbeitsplätze müssen übersichtlich und ergonomisch gestaltet und in ein flussorientiertes Layout eingebettet werden. Hierzu bietet Lean Management verschiedene Methoden, um Verschwendungen, wie z. B. unnötige Suchvorgänge, lange Wege oder Wartezeiten, zu vermeiden. Um ein Unternehmen erfolgreich zu führen, sind nur wenige Kennzahlen (sog. KPIs) ausreichend. Wichtig ist, dass Mitarbeitende einzelner Bereiche wissen, dass sie die verwendeten KPIs beeinflussen können und diese – anders als z.B. bei Finanzkennzahlen – an der Prozessqualität (aus Kundensicht) und -produktivität ansetzen. Aber Achtung: Aus der stetigen Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen ergibt sich, dass von Zeit zu Zeit KPIs angepasst, Prozesse ganz grundsätzlich hinterfragt und der Kundennutzen neu definiert werden müssen. Andernfalls läuft man Gefahr, dass die schlanken, effizienten Logistikleistungen wieder zu einem starren und damit schwerfälligen Logistikgebilde avancieren. Lean-Einfluss im SCM Auf jeder Ebene ist die Logistikfunktion des Unternehmens ein entscheidendes Element des Supply Chain Management (SCM), das den gesamten Betrieb von Materialbeschaffung bis zum Endkunden umfasst. In der modernen Industrieszene verändern sich Lieferketten ständig und müssen entsprechend weiterentwickelt werden. Um mit diesem Prozess der Veränderung umzugehen, muss ein Unternehmen eine eigene, an den Produktionsprozessen angepasste Logistikstrategie entwickeln. Das übergeordnete Ziel dieser Strategie ist es, sicherzustellen, dass der Betrieb ein maximales Kosten-Nutzen-Verhältnis liefert.
Wesentliche Hinweise für Ineffizienzen und somit verdeckte Logistikpotenziale sind oftmals:
Die Ursachen können sehr vielfältig sein. Werden sie und isoliert betrachtet, sind sie kaum zu identifizieren und zu beheben. Die wesentlichen Faktoren des Lean-Logistics-Ansatzes sind somit:
Um unentdeckte Potenziale in der Intralogistik, mehr noch in der Supply Chain, transparent zu machen, empfiehlt es sich – wie bereits zuvor erwähnt – externe Berater heranzuziehen. Der integrierte Lean-Logistics-Ansatz fokussiert im SCM nicht nur die speziellen Bereiche der Wertschöpfungskette, sondern stellt besonders die Schnittstellen des gesamten Materialflusses auf den Prüfstand. Dies gilt sowohl klassisch in funktionaler Hinsicht für die Bereiche Planung, Beschaffung, Produktion und Distribution als auch für die Integration von Geschäftsanforderungen, Prozessen und IT. Dieses Zusammenspiel ermöglicht eine ganzheitliche Optimierung der Logistikstrukturen mit Transparenz, die schlussendlich Einfluss auf Kostenstruktur und Kapitalbindung nimmt. Um eine flexible Reaktion und das "Atmen" der Logistikmassnahmen, besonders der Supply Chain in allen Wirtschaftslagen zu ermöglichen, wird dabei nicht nur das Kosten- und Bestandsniveau insgesamt gesenkt, sondern auch die Struktur den Markt- und Geschäftsanforderungen angepasst. J Quellen:
06.11.2013 | Autor
Hans Joachim Behrend
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